Miss.Medi

管理者似乎習慣了這樣的工作量，他們對時間的機會成本，逐漸產生敏銳的評斷，能明確判斷事情的輕重緩急。

管理者不管做什麼，都會一直想著自己「可做什麼」和「該做什麼」

管理工作的真像促使他們養成一些獨特的個性特質：攬下許多工作的工作狂、做事斷斷續續、避免浪費時間、只參加具體效用的活動、不讓自己過度投入任一議題。行是膚淺是管理工作的一種職業隱憂。當然，這是和多數管理者晉升為管理者前的專業工作相比而言。管理者想要有成就，就必須善於處理表面的事物。

店子郵件加快管理步調，也提升了管理者的壓力，干擾也增加了。

網路這種新的溝通媒介，讓我們更容易認識新朋友，更方便跟老朋友保持聯繫，可能會鼓勵管理者拓展外部網路，卻忽視了內部溝通。

管理工作是資訊的處理，尤其是透過大量的傾聽、觀察、感覺和交談來傳遞資訊

事實上，把員工視為「人力資源」，就是把他們當成資訊、而不是人來處理：他們被縮小成狹隘的面向。

領導者的任務試闡釋經驗

企業文化可能很難塑造，要改變企業文化可能得花上好幾年，但是一旦疏於管理，要摧毀企業文化卻很容易。

聯繫和領導都屬於人是平面上的角色，不過聯繫是對外的，領導是對內的。聯繫是把焦點放在管理者和單位外許多個人和群體之間的人脈關係上。(這裡所講的單位外，可能是指同一組織的其他單位，也可能是指不同的組織)

「相較於非管理者，管理者的人脈較廣，他們擁有較多的俱樂部、社團等組織的會員身分。」霍曼斯稱之為交流關係，卡普爾稱之為互惠關係。

管理者必須走出去了解現況，參與特定計畫就是一種明顯的做法。專案因為管理者的神經中樞資訊而受惠，管理者則從參與中學習新的策略。策略不是在辦公是憑空構思出來的，而是中具體經驗中學到的。

專案不光是執行策略而已，它們一開始就有助於確立策略。脫離實務的管理者通常學不到東西，所以他們大多變成糟糕的策略家。

個人風格對他們如何管裡有影響，但對於他們管理什麼的影響卻相當有限

真正的要素是環境：管理者通常不是無意間坐上管理職位。他們無法隨心所欲的規劃自己的管理工作(或者我該說，如果他們真的照自己的想法規劃管理工作，日後都會遇到麻煩)其時，管理者做的事情都多是由他們面對的事情決定。通常是管理者去配合工作的需求

風格和環境都很重要，不過兩者結合再一起的共生關係更重要。

卡普蘭：「思考某種管理工作的惟一方法，便是想像他在工作的樣子」

管裡的工作在於拿捏正確的平衡，這不是靜態的平衡，而是動態的平衡，多數的時間哩，現實狀況會導致管理者偏向某一邊，之後又回到另一方

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最近比較忙，明天再來更印度的行程!!!